マネジメント の検索結果

研究開発現場 マネジメントの羅針盤 忘れがちな正論を語ってみる(4)

◇マネジャーは人材育成を意識すべき 今回も、受注型の開発部門や事業部から依頼テーマを請けて研究をしている研究所などで見られるマネジメントの問題を取り上げてみます。 マネジャーが気にしていることは何か 仕事を外部から請けて仕事をする構図の職場は、どうしても構造的に仕事量の増減が生じるものです。高負荷状態を長く放置してはいけないことは前回も述べましたが、もちろん仕事が少ないことも問題です。受託テーマの量が少なすぎることはそのまま業績悪化を意味します。また、仕事の質が悪いと、品質問題、コスト超過問題、納期遅延問題などを引き起こします。 したがって、マネジャーは仕事の成果や業績を自ずと気にするものです…


研究開発現場 マネジメントの羅針盤 忘れがちな正論を語ってみる(3)

◇現場の能力を向上させる責任は現場にある 前回は、現場を高負荷状態にしてはいけないという主張をしました。もちろん、私自身コンサルティングの場でもそのような進言をしています。実際に「現場の業務量を適正に保とう。忙しすぎないようにしよう」と提案すると、「それでは現場を甘やかすことになるのでは…」という反論・懸念に出会うことがあります。今回はこのようなケースについて、誤解のないように少し補足をしたいと思います。もちろん、私の主張の趣旨は現場を甘やかすために、業務量の適正化を図ろうとすることではありません。過保護にするところに本意はありません。 現場のゆとりを成長につなげる 現場を忙しくしすぎないよう…


研究開発現場 マネジメントの羅針盤 忘れがちな正論を語ってみる(2)

現場の高負荷状態を放置してはならない 受注型の開発部門でよく見られる現象を今回は取り上げて考えてみます。ただ、この現象は必ずしも受注型開発だけでなく、自主的にテーマを決めることができるはずのコーポレートラボでも時々見られる事象だったりしますので、ぜひ一読いただければと思います。 「忙しいけど がんばろう!」は 問題の先送り 受注型の開発部門では、どうしてもお客さまからの受注量が一定しないものです。仕事に繁閑が生じます。仕事が少なすぎること(手が余ってしまう)も問題ですし、仕事が多すぎること(手が足りない)も問題です。仕事が少なければ必然的に受注活動(営業)に努めるものですので、マネジメント的に…


研究開発現場 マネジメントの羅針盤 忘れがちな正論を語ってみる(1)

R&D組織のマネジャーの姿勢が「現場の実態」にあらわれる 私はJMAC入社以来23年、R&D(研究・開発)およびE(エンジニアリング)部門の現場でコンサルティング業務に携わってきました。多くの業界でさまざまなR&Dの現場をみてきました。本当に心から尊敬できる経営者・マネジャー、良きリーダーシップを発揮されている人の姿勢や行動をみることができました。いろいろな会社に行くことができるコンサルタントという職業の特権のように思います。ありがたいことです。良きマネジメントに触れることができた一方で、良くないマネジメントも目にしてきました。現場の活力が感じられない(元気がない)、一人ひとりが成長している実…


IoT時代の製造業ITソリューション(5)~マネジメントツールとの合流、PLMへ~

マネジメントツールでも1970年代に大きな進展があった。MRP(Material Re quirements Planning=資材所要量計画)が登場し、生産計画や発注量計算などの業務効率化が志向されるようになってきた。在庫管理や部品表などのデータベース群も同時期に整備されるようになり、製造業は各所でITツールを活用しはじめていた。 MRPはBOM(Bill of Materials)に発展した。BOMは、現在の組立型製造業において、もっとも重要で、かつ、最大のシステムとなっている。自動車を例にとると、1台につき3万点から5万点もの部品があり、さらに仕向け地ごとに使用する部品が変更される。その…


日本企業が利益を出すために-山田太郎の製造業生き残りのためのスペックマネジメント術(7)

4月に「日本版インダストリー4.0の教科書」を出版して以降、ありがたいことに毎週のように日本の製造業の未来について講演してほしいとのお声がけを頂いている。セミナーでの質問やその後の問い合わせなどで「今後、日本企業はどうやって利益を出していくべきなのか」について詳しく説明してほしいという意見が多かった。今回はこの点について触れてみたいと思う。 そのスペックというモノの付加価値をどうやって生み出しているかというと、当たり前だが、材料と人材と設備をつぎ込んで作るのだ。材料、人材、設備が三位一体となってスペックを作り込んで、製品を売り、キャッシュを回収し、再び投資に向けるという流れだ。 材料(資材、部…


プロトコル共通化がもたらす中小企業のチャンス-山田太郎の製造業生き残りのためのスペックマネジメント術(6)

今回の連載では少し見方を変えて、自社(特にここで想定しているのは大手の下請けをしている企業)に、Industry4.0がどのような影響を与えているかを考えてみたい。私の所にも、「Industry4.0を研究するように言われているが、具体的に親会社や顧客からの指示がないと何も動くことができない」という相談をよく持ちかけられる。本当にそうなのだろうか。 実は、Industry4.0は中堅・中小企業にとって、可能性を秘めたものであるというのが私の考えだ。今までは、顧客や系列内での独自のプロトコル(図面などの情報交換のルール)を使って、ビジネスを行っていた状況が一変するだろう。つまり、プロトコルが共通…


IoTのレイヤー(階層)と日本の強み・弱み -山田太郎の製造業生き残りのためのスペックマネジメント術(5)

今回の連載ではIoT(Internet of Things;モノのインターネット化)とIndustry4.0のうち、実践的な話をしたいと思う。Industry4.0を整理する上で重要なのがIoTレイヤー(階層)別の考え方だ。 このIoTレイヤー(階層)は下から順に「モノ」「センサー&カメラ」「エッジデバイス」「通信機器」「Iaas」「Paas」「SaaS」「社会インフラ・産業」の8階層からなっている。モノの情報をネットワーク経由で収集し、人がアプリケーション上で可視化するといったイメージだ。IoTもクラウドやインターネットの技術を前提とするので、各レイヤーはISOのOSI参照モデルの…


「インダストリー4.0」現場からの進め方~山田太郎の製造業生き残りのためのスペックマネジメント術(4)

最近、「Industry4.0」お化けが日本にいるようだ。私の所に寄せられた質問をいくつか紹介しよう。現場層からは「会社の上層部からIndustry4.0の研究をするように言われたが何をしたら良いのか分からない」「工場で多くのデータを集めたが、さっぱり活用されていない」。逆に、マネジメント層からは「山田さん、Industry4.0とは何なのか。分かりやすく教えてほしい」と言われることが増えてきている。 確かに第4次産業革命といえば、なんとなく理解した気になるが、その実態についてなかなか体系的に把握している人は少ないのではないだろうか。詳しくは1月20日号の1面記事を見ていただきたいが、新しい機…


QCD向上のために重要な設計変更情報 – 山田太郎の製造業生き残りのためのスペックマネジメント術 (3)

どの製造業の会社においても問題になっている設計変更について、今回は触れてみたいと思う。すり合わせを得意とする日本の製造業は、この変更対応力こそ企業競争力の源泉となる。日本の製造業の戦略的手法と認識し、積極的に変更対応の仕組み構築に取り組むことが重要である。変更管理を臭いものとして蓋をしたり、避けたりしてはならない。なぜならば、変更情報は製品の開発設計のナレッジとなる重要な情報だからだ。 ECO(Engineering Change Order)は設計変更命令のことで、ECR(Engineering Change Request)の設計変更依頼のことだ。また、設計変更に類するものとして、顧客要望…