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メッセージの中身を熟慮しているか ■メッセージの場面の重要性をわかっているか 研究開発現場のマネジメントについて、今回は“メッセージの伝え方”を取り上げます。 社長の期首訓辞などを筆頭に、経営陣・管理職が部下にメッセージを伝える機会はいろいろな局面で多々あります。そもそもマネジメントというのは、人が言葉などで思いや考えを伝え、相手がそれに呼応した動きをすることで、組織として成果を生むことです。言葉によるコミュニケーションこそが唯一のマネジメント手段です。時に「力づくで無理やり、やらされた」とか「問答無用で強制された」というように、上の人から何かを強いられることはありますが、それとて物理的に両手…

組織変更だけでなく 構造的弱点を補う施策を ■組織構造を変更するときは併せてその構造的弱点を補う施策を講じるべき 組織形態には、それぞれメリット・デメリットがあり、唯一絶対的にこれがいいというものはありません。メリットは、組織変更をすることで、おのずと享受できるものです（できるはずです）。今、“おのずと”と書きましたが、この“おのずと”というのは、組織構成員の多くが組織変更のねらいや意味合いを理解し、その組織構造で期待される役割を果たすことで、もたらされるということです。 皆が組織変更の意味するところを理解していない場合には、“おのずと享受できる”ことにはなりません。しかし、組織構成員が組織変…

組織の構造的弱点を補う施策を講じる 今回は、研究開発組織のマネジメントにおける“組織変更”について書いてみます。 組織構造についてよく聞かれる質問のひとつに「製品別組織がいいのか、機能別組織がよいのか」があります。さらに言えば（少しディメンジョンが違ってきますが）マトリックス組織、ネットワーク組織、プロジェクト色の強い組織のほうがいいのかなどなど、組織の望ましい構造は何かというのは、昔から経営者・マネジャーが悩みことのひとつです。 （切れ味の悪い書き方で恐縮ですが）組織形態には、それぞれメリット・デメリットがあり、唯一絶対的にこれがいいというものはありません。内部・外部の状況を鑑みて、そのとき…

◇マネジャーは人材育成を意識すべき 今回も、受注型の開発部門や事業部から依頼テーマを請けて研究をしている研究所などで見られるマネジメントの問題を取り上げてみます。 マネジャーが気にしていることは何か 仕事を外部から請けて仕事をする構図の職場は、どうしても構造的に仕事量の増減が生じるものです。高負荷状態を長く放置してはいけないことは前回も述べましたが、もちろん仕事が少ないことも問題です。受託テーマの量が少なすぎることはそのまま業績悪化を意味します。また、仕事の質が悪いと、品質問題、コスト超過問題、納期遅延問題などを引き起こします。 したがって、マネジャーは仕事の成果や業績を自ずと気にするものです…

◇現場の能力を向上させる責任は現場にある 前回は、現場を高負荷状態にしてはいけないという主張をしました。もちろん、私自身コンサルティングの場でもそのような進言をしています。実際に「現場の業務量を適正に保とう。忙しすぎないようにしよう」と提案すると、「それでは現場を甘やかすことになるのでは…」という反論・懸念に出会うことがあります。今回はこのようなケースについて、誤解のないように少し補足をしたいと思います。もちろん、私の主張の趣旨は現場を甘やかすために、業務量の適正化を図ろうとすることではありません。過保護にするところに本意はありません。 現場のゆとりを成長につなげる 現場を忙しくしすぎないよう…

現場の高負荷状態を放置してはならない 受注型の開発部門でよく見られる現象を今回は取り上げて考えてみます。ただ、この現象は必ずしも受注型開発だけでなく、自主的にテーマを決めることができるはずのコーポレートラボでも時々見られる事象だったりしますので、ぜひ一読いただければと思います。 「忙しいけど がんばろう！」は 問題の先送り 受注型の開発部門では、どうしてもお客さまからの受注量が一定しないものです。仕事に繁閑が生じます。仕事が少なすぎること（手が余ってしまう）も問題ですし、仕事が多すぎること（手が足りない）も問題です。仕事が少なければ必然的に受注活動（営業）に努めるものですので、マネジメント的に…