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研究開発現場 マネジメントの羅針盤 忘れがちな正論を語ってみる(7)

メッセージングだけで伝えた気になっていないか ■ディシジョン(意思決定)すること、メッセージングすること 権限がある人、責任ある立場にいる人間の仕事のひとつは、ディシジョン・メイキング(戦略等の意思決定)とそのメッセージング(伝達)です。この2つについては、その立場でふだんから実践されている人には至極当たり前の話かと思います。しかし実際には、上位マネジメントの一部には、下からの報告を聞いて「良い・悪い」だけの批評・判断をしているような“裁判官”のような役割しかしていない人がいるように思います。自分が組織を引っ張っていく、望ましい方向に導いていくというリーダーの側面のマネジメントの役割を認識すべ…


研究開発現場 マネジメントの羅針盤 忘れがちな正論を語ってみる(6)

メッセージの中身を熟慮しているか ■メッセージの場面の重要性をわかっているか 研究開発現場のマネジメントについて、今回は“メッセージの伝え方”を取り上げます。 社長の期首訓辞などを筆頭に、経営陣・管理職が部下にメッセージを伝える機会はいろいろな局面で多々あります。そもそもマネジメントというのは、人が言葉などで思いや考えを伝え、相手がそれに呼応した動きをすることで、組織として成果を生むことです。言葉によるコミュニケーションこそが唯一のマネジメント手段です。時に「力づくで無理やり、やらされた」とか「問答無用で強制された」というように、上の人から何かを強いられることはありますが、それとて物理的に両手…


研究開発現場 マネジメントの羅針盤 忘れがちな正論を語ってみる(5)下

組織変更だけでなく 構造的弱点を補う施策を ■組織構造を変更するときは併せてその構造的弱点を補う施策を講じるべき 組織形態には、それぞれメリット・デメリットがあり、唯一絶対的にこれがいいというものはありません。メリットは、組織変更をすることで、おのずと享受できるものです(できるはずです)。今、“おのずと”と書きましたが、この“おのずと”というのは、組織構成員の多くが組織変更のねらいや意味合いを理解し、その組織構造で期待される役割を果たすことで、もたらされるということです。 皆が組織変更の意味するところを理解していない場合には、“おのずと享受できる”ことにはなりません。しかし、組織構成員が組織変…


研究開発現場 マネジメントの羅針盤 忘れがちな正論を語ってみる(5)上

組織の構造的弱点を補う施策を講じる 今回は、研究開発組織のマネジメントにおける“組織変更”について書いてみます。 組織構造についてよく聞かれる質問のひとつに「製品別組織がいいのか、機能別組織がよいのか」があります。さらに言えば(少しディメンジョンが違ってきますが)マトリックス組織、ネットワーク組織、プロジェクト色の強い組織のほうがいいのかなどなど、組織の望ましい構造は何かというのは、昔から経営者・マネジャーが悩みことのひとつです。 (切れ味の悪い書き方で恐縮ですが)組織形態には、それぞれメリット・デメリットがあり、唯一絶対的にこれがいいというものはありません。内部・外部の状況を鑑みて、そのとき…


研究開発現場 マネジメントの羅針盤 忘れがちな正論を語ってみる(4)

◇マネジャーは人材育成を意識すべき 今回も、受注型の開発部門や事業部から依頼テーマを請けて研究をしている研究所などで見られるマネジメントの問題を取り上げてみます。 マネジャーが気にしていることは何か 仕事を外部から請けて仕事をする構図の職場は、どうしても構造的に仕事量の増減が生じるものです。高負荷状態を長く放置してはいけないことは前回も述べましたが、もちろん仕事が少ないことも問題です。受託テーマの量が少なすぎることはそのまま業績悪化を意味します。また、仕事の質が悪いと、品質問題、コスト超過問題、納期遅延問題などを引き起こします。 したがって、マネジャーは仕事の成果や業績を自ずと気にするものです…


研究開発現場 マネジメントの羅針盤 忘れがちな正論を語ってみる(3)

◇現場の能力を向上させる責任は現場にある 前回は、現場を高負荷状態にしてはいけないという主張をしました。もちろん、私自身コンサルティングの場でもそのような進言をしています。実際に「現場の業務量を適正に保とう。忙しすぎないようにしよう」と提案すると、「それでは現場を甘やかすことになるのでは…」という反論・懸念に出会うことがあります。今回はこのようなケースについて、誤解のないように少し補足をしたいと思います。もちろん、私の主張の趣旨は現場を甘やかすために、業務量の適正化を図ろうとすることではありません。過保護にするところに本意はありません。 現場のゆとりを成長につなげる 現場を忙しくしすぎないよう…


研究開発現場 マネジメントの羅針盤 忘れがちな正論を語ってみる(2)

現場の高負荷状態を放置してはならない 受注型の開発部門でよく見られる現象を今回は取り上げて考えてみます。ただ、この現象は必ずしも受注型開発だけでなく、自主的にテーマを決めることができるはずのコーポレートラボでも時々見られる事象だったりしますので、ぜひ一読いただければと思います。 「忙しいけど がんばろう!」は 問題の先送り 受注型の開発部門では、どうしてもお客さまからの受注量が一定しないものです。仕事に繁閑が生じます。仕事が少なすぎること(手が余ってしまう)も問題ですし、仕事が多すぎること(手が足りない)も問題です。仕事が少なければ必然的に受注活動(営業)に努めるものですので、マネジメント的に…


研究開発現場 マネジメントの羅針盤 忘れがちな正論を語ってみる(1)

R&D組織のマネジャーの姿勢が「現場の実態」にあらわれる 私はJMAC入社以来23年、R&D(研究・開発)およびE(エンジニアリング)部門の現場でコンサルティング業務に携わってきました。多くの業界でさまざまなR&Dの現場をみてきました。本当に心から尊敬できる経営者・マネジャー、良きリーダーシップを発揮されている人の姿勢や行動をみることができました。いろいろな会社に行くことができるコンサルタントという職業の特権のように思います。ありがたいことです。良きマネジメントに触れることができた一方で、良くないマネジメントも目にしてきました。現場の活力が感じられない(元気がない)、一人ひとりが成長している実…


IoT推進コンソーシアム 研究開発で連携 第4次産業革命、新たなステージへ

【IoT推進C IIC オープンフォグ】 ■日独米「国際基準」大きく前進 日本のIoT推進団体であるIoT推進コンソーシアムと、GEなどのインダストリアルインターネットコンソーシアム(IIC)、マイクロソフトやシスコなどのオープンフォグコンソーシアム(OpenFog)が、IoTの研究開発において連携することが分かった。これにより、すでに連携を始めていた日独を含めてIoT先進国間の相互協力体制が整うこととなった。これまでの動きを振り返る。 ■先行したドイツ インダストリー4.0 プラットフォーム IoT分野への取り組みで先行したのはドイツだった。2013年にドイツ政府が「Industrie4.0…


NEDO 次世代人工知能・ロボット要素技術 研究開発13テーマ採択

NEDOは、次世代の人工知能・ロボットに必要な、今まで実現されていない革新的な要素技術をターゲットとしたロボットハンドや味覚センサーなど13テーマの研究開発を新たに開始する。これにより人工知能・ロボットが導入されていない未開拓分野における新需要創出や日本が抱える社会課題解決に貢献する技術の創出を目指す。 「次世代人工知能技術分野」では、研究開発責任者を原則45歳未満の若手研究者とする大学・研究機関等および中小・ベンチャー企業を対象とし、次世代の人工知能技術の実用化を目指して取り組む2テーマを採択。これらのテーマは、お台場の産業技術総合研究所人工知能研究センターに参画し、研究開発を実施する予定。…