研究開発現場 マネジメントの羅針盤 忘れがちな正論を語ってみる(5)上

組織の構造的弱点を補う施策を講じる

今回は、研究開発組織のマネジメントにおける“組織変更”について書いてみます。

組織構造についてよく聞かれる質問のひとつに「製品別組織がいいのか、機能別組織がよいのか」があります。さらに言えば(少しディメンジョンが違ってきますが)マトリックス組織、ネットワーク組織、プロジェクト色の強い組織のほうがいいのかなどなど、組織の望ましい構造は何かというのは、昔から経営者・マネジャーが悩みことのひとつです。

(切れ味の悪い書き方で恐縮ですが)組織形態には、それぞれメリット・デメリットがあり、唯一絶対的にこれがいいというものはありません。内部・外部の状況を鑑みて、そのときその組織に適した構造をとることが経営者や上位マネジャーの仕事です。

ときどき組織構造を変えることで、良いことも悪いこともあります。程度の差はあれ、組織を変えることで、新たに生じるデメリットはあるものです。悩ましいところは確かにあります。しかし、組織を変えるとは、変えるデメリットを認識したうえで、リスクがあっても変えるメリットをとる意思決定にほかなりません。

みなさんの組織構造の過去を振り返ってみても、組織はいったりきたり振れながら変遷してきているのではないでしょうか。振り子を振っているというようにも捉えられますし、らせん状に成長を繰り返しているというようにも見えます。結局のところ、組織はゆらぎながら、維持・成長するものだと思います。

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組織を変える権限のある人は、変えるべきだと直感したら、思い切って舵を切ることが役割です。権限のある人の役割です。ずっと、これまでのままでいいわけではありません。まさに、舵切りであり、舵取りなのです。

一方、組織構造の変化の影響をモロに受ける現場の人にも心得ておくべきことがあります。「ウチの会社は、しょっちゅう組織が変わって困るんだよね。今回も、また数年前の形に戻ることになって、この数年は何だった?と思うんだよね」というような嘆きを現場で聞くことがあります。

確かに上の人が大した考えもなく、「ほかにやることがないから、組織でもいじるか」という安直な考えで組織変更をする場合には、そのような文句も妥当性があるでしょう。

しかし、文句を言っているだけでは、なかなか建設的な行動にはなりにくいものです。現場の人間は、「組織構造に一点の問題もない絶対的に良いものはない。それぞれ、メリット・デメリットがある」ということを認識し、組織変更で生じるメリットを最大限に活かし、組織変更で生じるデメリットを何らかの方法でカバーしていこうとする意識を持って仕事をするべきなのです。

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組織で仕事をするというのは、チームワークで成果を出すということです。フォーメーションの変更に早く順応し、新たなチームワークを発揮することを意識すべきなのです。その意味で、マネジャーには大切な役割があります。それは、組織変更にあたり、新しい組織構造に変えるねらいや新たな期待行動を丁寧に説明することです。

新しい組織図を発表するだけで、ねらいが明確に伝わり、皆の行動がすぐに変わるというのは幻想です。そんなことはありません。組織構造を変えるときこそ、コミュニケーションの良い機会と認識すべきなのです。

◾️塚松 一也(つかまつ かずや)R&D組織革新センター チーフ・コンサルタント

R&Dの現場で研究者・技術者集団を対象に、ナレッジマネジメントやプロジェクトマネジメントなどの改善を支援。変えることに本気なクライアントのセコンドとして、魅力的なありたい姿を真摯に構想し、現場の組織能力を信じて働きかけ、じっくりと変革を促すコンサルティングスタイルがモットー。ていねいな説明、わかりやすい資料づくりをこころがけている。

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